Habla el ex CEO de Toyota sobre sus planes al frente de la nueva Mercdes-Benz

Daniel Herrero, ex CEO de Toyota, está al frente de Prestige, la nueva empresa que se creó tras la venta de Mercedes-Benz. La noticia de la venta de la compañía alemana, adelantada por el sitio especializado ARodarPost, sacudió al sector automotor. Todavía no se hizo cargo de la automotriz. El traspaso real concluirá en junio. Mientras tanto, ya está analizando proyectos y hablando con el personal y la red de concesionarias. También solucionando algunos problemas que se generaron por la decisión de las actuales autoridades que responden a la casa matriz alemana, como el conflicto por el pago diferencial de un bono. En diálogo con el periodista, habló de este tema, del malestar interno que existe por el traspaso de empresa, del futuro de la industria automotriz local, de la posibilidad de producir vehículos electrificados, del precio de los autos y del desafío para exportar con el actual tipo de cambio. Todo en esta charla

– En principio, el acuerdo con Mercedes-Benz con Prestige es hasta 2030. ¿Cómo imagina la industria automotriz argentina para esa época, ante los cambios profundos que se están dando en el mundo?

– La industria va a caminar hacia ciertas asimetrías. No se puede pedir la misma movilidad sustentable en países donde tienen infraestructura brillante, como puede ser Costa Rica, con distancias cortas, energía renovable, importador 100% de autos, a la que puede tener África, donde hasta faltan caminos y están muy lejos de poder introducir un auto eléctrico. Hay países que tienen una matriz térmica donde introducir un auto eléctrico no es la mejor solución. Pueden ser híbridos. El desafío nuestro, siempre teniendo la prioridad en Mercedes-Benz, es tener una plataforma productiva que ofrezca el abanico de atender con motores convencionales a esos destinos que todavía van a seguir usándolos, pero tener sí la opción de un modelo electrificado que te permita atender a países que no tengan infraestructura, pero tengan ciudades que puedan albergar la última milla con una Sprinter eléctrica.

– ¿Por qué no llegó todavía a la Argentina algún proyecto de producción de vehículos electrificados, como sí llegó a Brasil?

– Puede haber diferencias porque Brasil es el mercado más grande y hay mejores facilidades, pero nada impide que en la Argentina no se pueda hacer.

– ¿De acá al 2030, en la Argentina va a haber producción de algún modelo híbrido?

– Creo que sí. Hay que traer primero este tipo de vehículos para después generar la cadena de valor. No tiene sentido fabricar una batería de litio en Argentina que después hay que exportar a Asia que es donde se fabrica los vehículos. Primero hay que fabricar los vehículos y tener una escala suficiente que permita localizar una batería de litio.

– ¿Hoy, todavía, se puede buscar inversiones para un proyecto con motorización convencional o se necesita que tenga la pata híbrida o eléctrica?

– Sí o sí, las plataformas nuevas que vengan tienen que tener, al menos, una versión electrificada. Hay que buscar el proyecto que se adapte a las necesidades no sólo de la Argentina, sino de la región a la que se quiera vender. Para que el negocio sea rentable y sustentable, tiene que tener una parte de exportación.

– ¿Sobran fábricas en la Argentina? Por lo que están pasando algunas empresas parecería que sí.

– No. Hay ciclos y vaivenes. Hay que apostar al largo plazo y entender que la Argentina tiene ventajas comparativas desde el punto de vista de producción de vehículos que, en algunas coyunturas, puede parecer que no va y, en otras, decir que sí. Hay que buscar el equilibrio entre el negocio de producción y exportación.

– La gente se queja mucho por el precio de los autos. Se explica, en parte, por los impuestos. Pero mucha gente dice que las automotrices ganan muchísima plata.

– Creo que hay que buscar un nuevo equilibrio de PxQ (NdR: relación entre el precio y la cantidad). También, obviamente, buscar alguna reforma impositiva que permita bajarle la carga fiscal que tienen los autos en la Argentina. Es imposible pedirle al Gobierno bajarla de golpe. Hay que trazar un camino donde todos tengamos que hacer un esfuerzo, desde el punto de vista de bajar costos para que el auto sea más barato y que tenga una carga impositiva menor para que el vehículo pueda ser competitivo contra el resto de los países.

– ¿Los márgenes de las automotrices en la Argentina son mayores que en otros países?

– Sí, puede ser, o no. Es circunstancial. Depende mucho de lo que puede ser el tipo de cambio. Estamos teniendo un tipo de cambio estable y, obviamente, cuando eso pasa, hay variables que empujan en contra y que hay que compensarla. Si hay un problema de tipo de cambio, se lo puede arreglar por volumen, bajando los costos fijos, como el ejemplo de Toyota cuando salta a ser un proyecto global y pasa de 60.000 unidades a 140.000 unidades para poder ser competitivo y pelear con Tailandia. Ese es el gran desafío. Se puede tener alguna duda en si hacerlo o no en la Argentina. Lo que no hay que tener duda es que es posible hacerlo en la Argentina.

– Hay una discusión, precisamente, en este momento, en la Argentina, sobre el tipo de cambio. El aumento de los costos en dólares y la pérdida de competitividad. Ustedes van a asumir en este contexto. ¿Van a poder exportar con este dólar?

– Sí. El gran desafío, y lo hablamos con toda la gente, es ser más eficiente, buscar productividad, bajar los costos, aumentar volumen para distribuir mejor los costos fijos, se va a poder bajar precio y llegar a otros mercados. En el caso de Prestige y con Sprinter, hay un mercado potencial que no se está explotando y puede llegar a darnos un volumen incremental que nos permita poder pagar un valor más alto de salarios en dólares. Si tenés una planta que tiene una eficiencia del 70% y se ponen todos de acuerdo y la llevan al 90%, esa planta va a ser mucho más eficiente.

– Hay cierto malestar en los empleados de la empresa por el cambio de propietarios. De pasar de una multinacional a una compañía local, la falta de comunicación que hubo y, ahora, hasta una diferencia en el trato para el pago de un bono respecto a la terminal a Mercedes-Benz Camiones y Buses. Todavía no asumieron, pero van a tener enfrentar este escenario.

– Hay que respetar una decisión de una multinacional por una cuestión de compliance. Era un proceso que se estaba licitando, por lo que no hubo informaciones adecuadas, con rumores en el medio y un montón de actores dando vuelta. Todo eso generó una intranquilidad. Ya pudimos tomar contacto con los concesionarios, con la gente de la planta, con gerentes, jefes y con gente del sindicato. Se generó la tranquilidad de que nuestros proyectos es que todos mantengan su fuente de trabajo. Lo que vamos a buscas es hacer eficiente la planta, Hay que invertir para mantener calidad y mantener todo lo que sea productividad. Si logramos eso, podremos bajar costos, podremos aumentar las exportaciones y vamos a trabajar con todo el equipo que tiene hoy Mercedes-Benz en una serie de proyectos nuevos. Tratar de buscar algunas cosas nuevas para hacer dentro de la planta.

– Ya se reunió con el equipo de gerentes de la planta. ¿Qué es lo que le están planteando en la fábrica de Virrey del Pino?

– La intranquilidad que tenían ellos es que llegara el grupo nuevo con una serie de paracaidistas y que, cada uno, perdiera su trabajo. Lejos de eso, lo que queremos es que todos sean parte de este nuevo equipo que lo que va a buscar es mantener fuentes de trabajo y crecer.

– ¿Qué pasa con la gente que, aun así, con este mensaje, por una cuestión de visión personal, entiende que no es lo mismo trabajar en una multinacional, con larga trayectoria en la industria automotriz, que en un grupo local y no está conforme y le gustaría irse. Sé que hay bastantes casos en la empresa.

– Uno no puede forzar a que se queden, pero como todo cambio cultural implica un 20% de la gente a favor, 60% indeciso y 20% en contra. El cambio que te complica se nota en el día uno. Es la gente que puede decir ‘yo estaba en Mercedes de Alemania y ahora qué va a pasar con esta gente’. Toda esa gente indecisa o en contra se ira convenciendo en la medida de que uno vaya demostrando que cumplís y que los resultados buenos se empiezan a ver. Como toda la construcción que hicimos con el SMATA (NdR: se refiere a su experiencia en Toyota), donde arrancamos sin saber qué era lo que iba a pasar y después, gradualmente, la confianza llevó a una relación que permitió hacer un proyecto brillante. Yo creo que hoy están dispuestos a hacer el esfuerzo por ese cambio.

– ¿No es una opción hacer un ofrecimiento de retiros voluntarios para esa gente descontenta?

– No, porque sería fallar a la palabra dada. Y es racional, porque una persona que trabajó en esa planta, desde hace muchos años, e hizo las cosas muy bien y, de golpe, se encuentra que no lo consultaron, que no le dijeron lo que iba a pasar, tal vez se siente mal. Sería ridículo no darle la oportunidad a esta persona de que se sume al equipo nuevo. No hay nada que diga que nosotros tenemos que hacer un cambio de esa gente. Si lo hacemos, será después. Si alguien dice ‘no me gusta tu cara y me quiere ir’, ok, se va a ir. Pero no va a haber ningún plan de achicamiento ni de retiros voluntarios.

– A todo este clima interno, se sumó, en estos días, el tema del pago de un bono de forma distinta para Camiones y Buses que para Mercedes-Benz vans. Dicen que es la primera vez que se hace esa diferencia.

– Es un problema normal en una transición. Aun con buena voluntad de Alemania, no pueden tomar decisiones que le va a impactar al nuevo comprador. Cuando se analiza la situación, me parece que es totalmente fácil de arreglar. No hay por qué pelear por eso.

– ¿Se va a revertir?

DH: Sí, totalmente. Creo que tenemos que pensar en cómo producir más, hacer cosas nuevas y no estar pelando por algo que, para mí, no tiene discusión.